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Avis d'expert | Quand le lean management perturbe les organisations

Publié le 5 octobre 2015, Mis à jour le 6 octobre 2015

Encensée pour les gains de productivité qu’elle est supposée générer, une démarche lean peut avoir un effet inverse si cette mise à plat des organisations n’est pas finement adaptée au contexte précis des situations de travail. Un brin provocateur, le chercheur Sébastien Bruère inteterpèle une salle pleine à l’occasion d’une conférence tenue mi-septembre à l’EM Strasbourg : « Le lean management, pourquoi ça ne marche pas ? »

Cela semble évident… La prise en compte du travail réel est essentielle dans le déploiement réussi du lean management. Et pourtant… C’est loin d’être le cas dans la plupart des projets portés par les entreprises. A la clé, un échec retentissant de ces démarches. Un constat réalisé par Sébastien Bruère, ergonome et chercheur à l’Institut de Recherche Robert-Sauvé en Santé Sécurité au Travail (IRSST) à Montréal « Déjà en 2007, une étude américaine révélait que 98% des entreprises ayant adopté le lean n’avaient pas atteint leurs objectifs… », rappelle-t-il.

Inquiets de la hausse des problèmes de santé dans les entreprises ayant adopté le lean, la CARSAT de Rhône-Alpes, en 2009, et le syndicat CSN au Québec, en 2013, ont invité le chercheur à se pencher sur cette pratique réputée vertueuse, pour en identifier les dysfonctionnements. « Le principe de base du lean veut que l’on chasse les gaspillages dans les processus de production », explique-t-il, « mais une fois que l’on a fait cela, il arrive que trois problématiques émergent : les espoirs de gains de productivité ne se concrétisent pas ; des problèmes de qualité, inexistants auparavant, apparaissent ; la santé au travail se dégrade du fait de la nouvelle organisation ». Soit autant de conséquences qui vont à l’inverse des bénéfices espérés. Des maux qui trouvent leurs racines dans une « vision du lean dogmatique et limitée à l’analyse de la production », affirme Sébastien Bruère. «Il est essentiel d’analyser les spécificités des situations de travail et de faire émerger le savoir-faire des travailleurs qui, parfois, échappe même à la direction », poursuit-il, « du coup, il faut nettement plus les impliquer dans les décisions qui définissent le projet de réorganisation ».

Sans renier les grands principes fondateurs du lean, c’est à une forme de pragmatisme qu’appelle donc Sébastien Bruère : « Quand, dans une cave d’affinage de fromages, l’opérateur décide de ne pas retourner une tomme, il a une bonne raison », illustre-t-il.

Un moyen pour lui d’attirer l’attention sur le travail de régulation des travailleurs dans le process de production. Il s’agit d’une valeur ajoutée et d’un savoir-faire qu’il faut préserver et transmettre… Alors que certains seraient tentés de le corriger dans une optique d’efficacité et de standardisation. Ces trucs et astuces des travailleurs doivent être pris en compte par une cartographie de flux de valeur qui ne reste pas centrée sur la production, par un management qui anime ses équipes pour discuter du travail réel, par des indicateurs de performance qui prennent en compte les efforts, etc.

Cet exemple est loin d’être choisi au hasard : il illustre l’idée globale de Sébastien Bruère de prôner des "organisations capacitantes", dans lesquelles :
- les travailleurs ont la possibilité de proposer des transformations de l’organisation
- des débats entre travailleurs sont organisés pour discuter des trucs et astuces de chacun
- les travailleurs développent leurs savoirs-faire.

Le meilleur moyen, selon lui, de déployer un projet d’amélioration de l’organisation réellement efficient et d’avoir des salariés en bonne santé, compétents et investis dans leur travail.


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